Organitzacions públiques adaptatives en temps de crisi. Com podem seguir aprenent de tot plegat?

Carmina Sánchez / Marcelo Lasagna

Ara que es comença a veure la llum al final del túnel, és un bon moment per reflexionar sobre el que hem après de la crisi i el que volem quedar-nos de tot el que hem canviat durant aquestes setmanes.

Aquesta pandèmia ens ha obligat a adoptar canvis de manera molt accelerada, sense xarxa de protecció i amb els risc d’equivocar-nos. Però ho hem hagut de fer, no ens ha quedat alternativa davant la dimensió de la tragèdia. La necessitat de sobreviure i seguir aportant valor a la ciutadania ha catalitzat transformacions que potser portaven anys en carpeta però que per la inèrcia del dia a dia o la manca de coratge per assumir riscos, estaven paralitzades com una col·lecció de bones intencions. La resposta a la crisi ens ha demostrat que sí es poden canviar les coses. Ara bé, només podem canviar les coses a cop de tsunami? Probablement tots coincidim en què seria òptim no necessitar un sisme submarí per fer transformacions profundes a l’administració pública.

I com es fa, això? En primer lloc cal un ingredient bàsic, sense el qual cap recepta pot funcionar, el lideratge. Cal seny, visió, coratge i compromís per conduir un equip humà en la transformació. Assumir riscos responsables i moltes dosis de creativitat per tal que hi hagi aprenentatge real, el que crea valor a dins i fora. El lideratge constitueix un element habilitant, però també caldrà aplicar noves maneres de mirar i navegar per tal d’enfortir la capacitat adaptativa tan necessària quan estem en un entorn complex, volàtil i incert.

L’enfoc dels sistemes adaptatius complexes (CAS en les sigles en anglès) ens pot ajudar a entrenar el múscul de l’adaptabilitat. Aquest model ens planteja passar del paradigma de resoldre problemes al de buscar i crear patrons que ens ajudin a orientar-nos en la complexitat. En contextos més estables, trobar la causa d’un problema ens pot ajudar a buscar solucions pràctiques. En un entorn d’alta complexitat, no hi ha ‘perquès’ únics, els motius sempre són múltiples. Pensem en el canvi climàtic. No hi ha una única causa que l’estigui provocant, sinó moltes: ús intensiu combustibles fòssils, manca de governança internacional, visió de curt termini dels governs, sobrepoblació, desforestació, maneres de consumir, etc.

Hem d’acceptar que la incertesa no es pot controlar, com a molt, navegar. En aquest sentit, l’administració pública més tradicional, ha estat orientada a buscar eficiències en el funcionament, però no tant a enfocar-se en la generació de valor públic. Entendre i dissenyar patrons d’aportació de valor als ciutadans, potser l’inici d’un canvi transformacional.

I com posar en marxa aquesta lògica transformadora? Us proposem la ‘Ruta Protea[1]’:

  1. Entendre els patrons del nostre entorn. El primer que hem de fer és entrenar la mirada. Què està passant a l’entorn? Quins patrons nous estan emergint en aquesta crisi? Com reacciona l’ecosistema? Què volem conservar de la nostra identitat en tot això i què hem de desaprendre?L’objectiu d’aquestes preguntes és que ens portin a identificar quins són els espais de possibilitat que estan emergint de la crisi. Tant a nivell de la nostra organització com a nivell d’ecosistema. Generalment, les respostes no seran simples, sinó que s’expressaran en forma de dilemes. Per exemple, en un entorn emergent de teletreball esdevenen disjuntives com vida familiar vs laboral, seguretat informàtica vs ubiqüitat, riscos laborals al lloc habitual de treball vs a casa, etc.
  2. Crear els nostres propis patrons i regles senzilles. L’observació profunda de l’entorn ens permetrà entendre què passa i definir els espais de possibilitats. És el moment de definir els àmbits d’exploració i de dissenyar la nostra carta de navegació que s’expressarà en pautes senzilles. Aquestes regles simples permetran que els patrons es repliquin a mode de fractals, expressant-se de forma coherent però amb les peculiaritats necessàries per atendre a la diversitat i necessitat de cada context. Per exemple, si decidíssim crear una comunitat de pràctiques sorgides de la crisi, algunes de les regles senzilles podrien ser: els membres han d’adoptar el rol de professor i alumne; les pràctiques s’han de focalitzar en allò útil, s’han de regir per la col·laboració i la transparència, etc.
  3. Mans a l’obra. Arriba el moment de posar en marxa i provar si allò que hem dissenyat té la capacitat d’aportar el valor esperat. Ho hem de fer de manera àgil i orientant-nos a l’essencial. I, el més important, cal que construïm històries que podem explicar al nostre entorn. Si el que estem canviant són patrons, hem de ser capaços de transmetre el relat de manera que toqui als altres equips i es viralitzi la nova manera de fer, per tal que l’ecosistema se l’apropiï de forma orgànica i el faci créixer com a noves formes d’aportació de valor.

Aquesta ruta pretén ser una guia senzilla per a equips i organitzacions. Una pauta que ens permeti reflexionar de forma oberta, acceptant la complexitat de l’entorn i buscant els espais de possibilitat per adaptar-nos de forma àgil i útil. I, mentre fem aquest camí, convertir-nos en equips amb capacitat d’aprendre i transformar-se.


[1] Protea (món vegetal) és el nom botànic d’un gènere de plantes florals donat al 1735 per Linneo en honor al déu grec Proteo. Aquest nom ve donat perquè són plantes que adopten moltes formes diferents i tenen una alta capacitat adaptativa.

Proteo (món mitològic) és el nom d’un déu grec del mar que podia predir el futur i canviar fàcilment de forma.


Carmina Sánchez / Marcelo Lasagna

Por: Carlos, . Admin

mail linkedin twitter blogger