La agilidad lo es todo

En nuestro mundo de cambio acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. La agilidad no lo es todo, pero casi. La agilidad debe estar orientada estratégicamente para evitar aquella sentencia de Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. La capacidad de adaptación es clave para sobrevivir en un mundo dónde emergen tecnologías disruptivas por doquier y los clientes cambian sin pedir permiso mientras barajan sus opciones móvil en mano. La adaptación requiere agilidad. Adaptarse tarde, acostumbra a ser fatal. Hay demasiadas empresas que mueren mientras marean infinitamente la perdiz.

Las empresas que cambiaron el mundo en las pasadas décadas crecieron en la agilidad e intentaron mantener una lógica de start up a pesar de ser ya empresas consolidadas y con millones de clientes. ¿Por qué muchas empresas grandes o muchas pymes se volvieron insoportablemente lentas? Simplemente, perdieron frescor. Lo que antes era coordinación se transformó en jerarquía, lo que antes eran operativas fluidas se convirtieron en procesos enclaustrados en ERP, lo que antes eran equipos motivados se tornaron en burocracia. Las empresas buscan garantías para todo (ERP, calidad, etc), pero lo único que no pueden garantizar es su capacidad de adaptarse ágilmente al cambio y sus destrezas para innovar.

La agilidad emerge como una filosofía de empresa en la que se desafían los ritmos convencionales sin caer en la precipitación ni  abdicar del vector calidad. Hablamos de agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a través de la innovación nuevos vectores de negocio. Pero ¿cómo incrementar la agilidad?  ¿qué hay detrás de las metodologías que fundamentan la agilidad?

[twitter cita=»Hablamos de agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a través de la innovación nuevos vectores de negocio.»]

En primer lugar, hay que decir que practicar la agilidad no es fácil, requiere entrenamiento continuo que a menudo choca con las inercias más habituales del management convencional. Algunas características de las metodologías “Agile” son:

1. Foco en cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un proceso de innovación continua para ello.  Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
2. Decisiones “just in time”. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3 semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”. Las empresas que siempre dicen “sí”,  son lentas y poco creíbles. Los equipos directivos nunca pueden entorpecer sus organizaciones,  deberían ser un ejemplo de agilidad. Para ello convendría revisar a fondo la forma y el tempo de su toma de decisiones.
3. A la hora de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas sincronías.
4. Equipos con mayor autonomía. Las empresas deben confiar en el talento de sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así mismos más como facilitadores que como “controllers”.
5. Crear hábitos que favorezcan la agilidad. Especialmente reducir drásticamente el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.

En 2017 se cumplieron 15 años de la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software. A lo largo de estos años las metodologías Agile (Scrum, KanBan, DevOps)  han transformado la forma de desplegar software. En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el mundo de la explotación de negocio como de la innovación (Lean Start up).  En Cataluña empezamos a tener empresas como Girbau, una empresa industrial clásica, alejada del sector informático, que está transformando estratégicamente su modo de operar y de innovar gracias a las metodologías de agilidad. En el caso de Girbau hay aportaciones bien notables como su apuesta por las células QRM (Quick Response Manufacturing) de equipos autogestionados que deciden autónomamente como alcanzar los objetivos que tienen asignados minimizando el tiempo que emplean para ello al eliminar los tiempos muertos, o el modo como se simplifican los procedimientos en la empresa. Aquel que quiere añadir un paso a un proceso tiene antes que suprimir dos o tres.

Los cambios acelerados que vivimos requieren un nuevo management. El tránsito que las organizaciones recorren desde lo complicado a lo complejo requiere un nuevo management. La agilidad habita en el corazón del nuevo management.

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 7 de enero de 2017.